Steeds meer mensen lopen tegen een burn-out aan. De werkdruk neemt bij veel bedrijven toe. Hoe ga je daarmee om? Niet alleen het werk, ook de thuissituatie speelt een rol. Regelmatig hoor ik van leidinggevenden dat sleutelfunctionarissen uitvallen. Wat kan de medewerker zelf doen ter voorkoming?
Structuur aanbrengen in je werkzaamheden. Schrijf alle zaken die je moet doen op losse memo velletjes en sorteer en rubriceer. Werk kortdurende acties direct af en plan 3 kwartier voor langer durende projecten. [Getting things done; David Allen]
Bespreek problemen waar emoties een belangrijke rol spelen. Zoek hulp als je er niet uit komt.
Werk geconcentreerd aan belangrijke projecten en start vroegtijdig. Neem maatregelen, zodat je niet wordt afgeleid.
Wat kan een leidinggevende voor een medewerker doen met een burn-out?
Delegeer autonome taken en laat medewerkers zelfstandig werken op hun eigen wijze.
Controleer niet, stel belangstelling, laat los, geef meer vertrouwen maar wees kritisch op het eindproduct.
Meewarig en met afkeer keek ik naar het ongeveer 6-jarige zigeunermeisje, dat daar tussen een krioelende menigte mensen stond. Niemand bemoeide zich met haar en, wanneer zij het restaurant binnen wilde gaan werd zij weggejaagd.
Even later verschijnt een meisje van dezelfde leeftijd in beeld, keurig gekleed, blank. Uit de mensenmassa op dezelfde plek maken sommigen zich los en vragen wat er is. “Ik ben verdwaald.”, zegt ze dan en de mensen om haar heen willen haar helpen.
Schrijnend om te zien dat er verschil wordt gemaakt op basis van uiterlijk. Tegelijkertijd realiseer ik mij dat ik niet anders reageer.
Vorige week tijdens het geven van een cursus functioneringsgesprekken vertelde een ondernemer dat hij juist mensen met een beperking aanneemt om bij hem te werken. Hij maakt dat tot een bedrijfsdoel om mensen met een rugzakje te helpen. Zeer waardevol!
Uiteindelijk gaat het om de waarde! Wat draagt een adviseur, op lange termijn, bij aan het bedrijfsresultaat? Daarnaast kunt u subsidie krijgen voor het ontwikkelen van personeel, indien u bent aangesloten bij OOM (CAO M&T).
Het FD meldt dat de dreiging van kortingen op de pensioenen weer oploopt. Door verliezen op de beurzen en de lage rente zijn de dekkingsgraden van Nederlandse pensioenfondsen in het laatste kwartaal van 2018 fors gedaald. Daardoor is het afgelopen jaar praktisch een verloren jaar voor het herstel van de dekkingsgraden.
Een strategisch ontwikkelingsplan (SOP) is een beschrijving hoe de organisatie haar doelstellingen gaat realiseren. Leiding en medewerkers krijgen het plan van de directie. De medewerkers voeren het plan uit en zullen daartoe de juiste competenties moeten hebben. Leidinggevenden inventariseren welke competenties in de toekomst nodig zijn om de plannen uit te voeren en zullen medewerkers stimuleren hun inzetbaarheid te verbeteren. Het plan dat zij daartoe maken is een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Zo gaan we van SOP naar POP.
Medewerkers uitdagende werkzaamheden geven, goed coachen, feedback geven en af en toe een ondersteunende cursus of opleiding, heeft optimaal effect voor een leven lang leren en goed inzetbare medewerkers. Wanneer u dit in de verhouding 70:20:10 uitvoert heeft u de meeste kans op succes. Het artikel in ZBC ‘Een leven lang leren‘ geeft een goede onderbouwing van deze praktische aanpak.
Iedere keer blijkt de PPA (persoonlijke profiel analyse) een schot in de roos te zijn. Met deze eenvoudige en weinig tijd vergende analyse brengen we het gedrag van een functionaris in beeld. Met deze informatie stemmen we functie en persoon optimaal op elkaar af. Toekomstgericht, omdat intrinsiek gedrag slechts zeer beperkt verandert. Conclusie: met een beperkte investering maken we bedrijf én persoon gelukkig.
Een bedrijfseigen loontabel brengt winst, helderheid en rust in de organisatie. Een loontabel is voor ieder bedrijf anders met als voorwaarde dat minimaal aan de CAO wordt voldaan. De functiegroepen staan in de kolommen en de rijen geven het aantal toegekende functiestappen. De organisatie bepaalt de functiegroep aan de hand van de functie-indeling. De leidinggevende beoordeelt de medewerker en kent de functiestappen toe. In de loontabel leest u dan het normsalaris voor de betreffende functie in uw onderneming.
Deze methode genereert pure winst, omdat er veel minder discussie en ergernis is en de toekenning van salarissen meer beheerst wordt. Het schept helderheid, want medewerkers kunnen zelf invloed uitoefenen door hun prestatie te optimaliseren met hulp van de leidinggevende. En er is rust, omdat iedereen weet waar hij of zij aan toe is.
Ieder jaar was het weer zover. De maand december naderde en de organisatie had er voor gekozen de medewerkers in deze maand te beoordelen, waarna een eventuele salarisverhoging zou kunnen worden toegekend. Dat leverde nogal wat stress op. De maand december is altijd een korte maand en vaak moeten er nog veel orders worden afgemaakt en uitgeleverd. Daarnaast vond het middenkader het lastig om een evenwichtige en eerlijke beloning te geven.
Wat was het geval? De organisatie had geen functiebeschrijvingen, waarin taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn benoemd. Ten gevolge daarvan was er onzekerheid bij de medewerkers over de beoordeling. Zij hadden geen referentie, geen afspraak over de inhoud van hun functie en wisten niet welk salaris daar ook bij hoorde. Dat betekende dat je in het beoordelingsgesprek flink moest laten horen, want diegene met de grootste mond bleken toch wel duidelijk meer te verdienen, dan zij die zich wat meer terughoudend opstelden. Dat gaf dus een heleboel gedoe en gejammer in deze periode. Medewerkers voelden zich verongelijkt en niet correct beloond.
Op de eerste dag van mijn bezoek hebben we de functies vastgelegd, zoals de onderneming die nodig had om haar processen goed uit te kunnen voeren. Deze hebben we met elkaar in verband gebracht met een helder organisatiediagram. Daarbij hielden we nog geen rekening met de medewerkers die de functies vervulden. Hierna hebben we functies inhoudelijk beschreven en bepaald welke kennis en vaardigheden daarbij hoorden. Met behulp van het handboek ‘Functie-indeling in de Metaal en Techniek’ hebben we de functies in een functiegroep ingedeeld. De functiegroep bepaalt op haar beurt dan weer het bijbehorende salaris voor die functie met behulp van een salaristabel.
Uiteraard werd dit gehele proces goed gecommuniceerd met de medewerkers. Zij zagen nu in wat de inhoud van hun functie was en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden daarbij hoorden. Maar vooral ontstond er veel meer rust doordat de medewerkers precies wisten tot welk salaris zij door konden groeien. Alleen de duidelijkheid en de transparantie van het systeem was al aanleiding tot minder stress in de organisatie.
